Автор: 
«Когда опасная болезнь требует немедленного лечения, недоверие является трусостью, а умеренность — глупостью». Сэмюэл Джонсон.
«Лучшее — враг хорошего. Эффективный план, который может быть выполнен сейчас, лучше, чем совершенный план, который будет выполнен, в следующем квартале». Доналд Дж. Краузе, «Путь лидера».
Общие экономические модели, разработанные, чтобы продемонстрировать управленцам, каким образом функционирует компания и как следует очерчивать стратегию ее развития, предлагают также полезные структурные схемы для принятия решений. Такими, например, являются Пять Конкурентных Сил Портера и Бостонская матрица.
Тотальное управление качеством (TQM)
Универсальные предсказания стали предвестником некоторых идей, которые легли в основу подхода, известного как тотальное управление качеством (TQM).
За два последних десятилетия TQM стало в деловом мире синонимом эффективности и прогресса. Его истоки следует искать в работе японских компаний в период после II Мировой войны.
На японских предприятиях прежде всего проанализировали и задокументировали, что именно требуется от каждого рабочего, чтобы его продукция была высококачественной. Таким образом были достигнуты стабильность — предсказуемость — производственного процесса, и каждый автомобиль или телевизор, что сходили с конвейера, соответствовали высоким стандартам качества, независимо от влияния различных факторов, от того какие именно рабочие будут работать в то или иное изменение.
Таким образом, и в отличие от других индустриальных наций того времени, японцы получили возможность заложить качественность в самую сердцевину управленческих и производственных процессов, в то время как другим компаниям этого не хватало. (Возможно, кто-то помнит экономический упадок в Британии в 70-х годах, когда, например, даже существовал термин «пятничный автомобиль» для обозначения низкопробного авто, собранного кое-как, поскольку рабочие в пятницу спешили начать свой выходной).
Философия непрерывного совершенствования
Таким образом, японские компании решили проблему стабильности. Более того, поскольку все производственные методики фиксировались в документации, стало возможным из-за мелких усовершенствований постоянно повышать качество и производительность во всей компании.
Во многом благодаря внедрению методики TQM при наличии высокодисциплинированной рабочей силы, Япония на протяжении 70-х смогла противостоять конкурентам из США и Европы и достичь современного уровня экономического развития.
Есть определенная ирония в том, что разработкой инструментария управленческого подхода, известного теперь как TQM, занимались американские специалисты по менеджменту Эдвардс Диминг и Джозеф Джуран; именно этот подход позволил японским компаниям в течение всего 25 лет не только догнать, но и опередить лидеров американского бизнеса.
Короткое время в конце 70-х — 80-х годах американцы были склонны списывать успехи японцев на фактор наличия дешевой рабочей силы. Однако все стало на свои места, когда японский производитель автомобилей «Honda» открыл завод в Марисвили, штат Огайо, где труд американских рабочих оплачивался по рыночным тарифам, а само предприятие опередило автомобильных гигантов Детройта.
В американских компаниях поняли, что японцы как-то совсем по-другому работают на своих заводах. Середина 80-х прошла в отчаянном стремлении западных компаний разобраться в схемах управления, применяемых на японских предприятиях, и внедрении собственных разработок. Влияние методики в то время было настолько сильным, что на конец 80-х годов все крупнейшие мировые компании можно было подразделить на две категории: на тех, которые уже применяли технологию тотального управления качеством, и на тех, которые именно собирались к ней обратиться.
Впрочем, как это часто бывает с хорошими идеями, никто не мог прийти к согласию относительно путей наилучшего применения TQM. Появилась масса вариаций этой методики: многие компании пытались применить собственные принципы в собственных условиях.
Кроме того, поскольку тотальное управление качеством сначала применялось на предприятиях тяжелой промышленности и предусматривало сложный статистический анализ таких переменных, как, например, температура или сопротивление материалов, его труднее было применять к процессам, в основе которых лежит человеческое взаимодействие.
На самом же деле, методика TQM не столько зависела от этих мелочей, сколько от нее стали зависеть новые схемы мышления, к возникновению которых она привела.
Именно это говорит об огромном влиянии TQM на принятие решений. На определенном уровне уже само решение применить эту методику значительно повлияло на управление производственными процессами в различных организациях. С другой стороны, философия «выверенного времени» либо «нулевых дефектов», что является стержневой для TQM, определила способы принятия решений в современных организациях.
Как видим, эта методика тоже требует эмпирических данных, подвержена привлечения количественных показателей и измерений эффективности процессов. От TQM также происходит понимание того, что участие каждого является необходимым условием для успеха всей компании.
