Инструменты для принятия решений в бизнесе

«Теоретики учат, как создать алгоритмы решений и как совместить эти алгоритмы с возможными теориями таким образом, чтобы степень риска на каждом ответвлении и в каждой ветви могла быть контролируемой. Но ни один из менеджеров не использует эти веточки и ответвления», — Роберт Геллер, бизнес-журналист.

Как и во многих других отраслях в области менеджмента, в течение определенного времени изобретен целый набор инструментов и методов для того, чтобы помогать менеджерам лучше принимать решения. Некоторые из этих инструментов очень простые, некоторые сложные. Насколько полезен каждый инструмент, конечно, зависит от того, кто использует его и с какой целью. Однако остается открытым вопрос действительно ли менеджеры используют такие инструменты для того, чтобы принимать решения.

Алгоритмы решений

Алгоритм является, наверное, лучшим из всех орудий для принятия решений. Это графическое изображение всех альтернатив, происходящих из исходного решения. Алгоритм этого решения изображает альтернативные направления действия и финансовые результаты каждой альтернативы. Рассчитывая вероятность каждого варианта развития событий, можно проанализировать результаты принятия решения или ряда решений.

Диаграммы в виде рыбьего скелета (метод Исикава)

Эти диаграммы, названные так за свой внешний вид, были изобретены профессором Каору Исикава из Токийского института, который объяснил способ их использования, за что весь процесс стали называть «методом Исикавы».

Диаграмма является диагностическим инструментом и помогает понять отношение между причиной и следствием и особенно полезна в ситуациях, когда причины проблем или кризисов трудно определить.

В данной ситуации эта диаграмма может помочь прийти к основным выводам, которые привели к этому решению.

Делаем следующие шаги:

1. Поставьте проблему в квадратик справа страницы (голова рыбы).
2. Нарисуйте горизонтальную линию, выходящую из этого квадратика (позвоночник рыбы).
3. Задайте вопрос «Что привело проблему?». И напишите каждую возможную причину на линии, расположенной под углом 45 градусов к горизонтальной линии (сделайте рыбе ребра).
4. Задайте вопрос, что бы могло лежать за каждой возможной причиной, образующей ребра, и добавьте новую причину, как меньшую кость от ребер.
5. Оцените связи между главными причинами и субпричинами для того, чтобы понять, как они могут быть объединены, и не дублируются ли они уже на диаграмме.

В результате, диаграмма должна помочь тому, кто принимает решения, осмотреть более широкую панораму факторов, которые могли вызвать проблему. Как заметил Алан Баркер, такая диаграмма позволяет менеджеру:

• взглянуть на целую проблему, а не на отдельные ее части;
• найти более одной возможных причин — разрушить иллюзию простых отношений причина / следствие;
• предоставить должное внимание мелким причинам проблемы;
• четко увидеть связи между причинами;
• обсудить проблему командой или группой;
• выработать новые идеи;
• оценить идеи коллективного принятия решений;
• установить логическую согласованность действий для решения проблемы: планы, приоритеты и т.д.